Profitabilität statt Wachstum

Die Jahre vor 2025 waren für Wind- und Solarprojektentwickler eine Zeit des Wachstums. Ob Pipeline-Aufbau, Flächensicherung oder Genehmigungen – wer hier erfolgreich war, fand fast immer einen Investor für das Projekt. Die Margen waren hoch, das Kapital günstig und die Branche wuchs scheinbar unaufhaltsam. Heute hat sich das Spielfeld grundlegend verändert. Die Kosten für Turbinen, Grundstücke, Personal sowie externe Gutachter und Dienstleister sind deutlich gestiegen. Dagegen sanken die Verkaufspreise für Wind- und Solarprojekte, weil das Angebot stark gewachsen ist und Investoren viel genauer hinschauen, ehe sie kaufen. Um weiterhin erfolgreich zu sein, müssen Wind- und Solarentwickler ihre Führungsstrukturen und Kompetenzen anpassen. Statt um Wachstum geht es jetzt um Profitabilität. Diese Transformation von „Wir sichern Flächen und wachsen schnell“ zu „Wir steuern Kapital, Risiken und Renditen hochprofessionell“ ist ein kultureller Einschnitt, auf den nicht alle rechtzeitig reagieren.

Wer erkennt frühzeitig, welche Managementkompetenzen die neue Marktrealität erfordert, und baut diese gezielt auf?

Anforderungen besser verstehen

Wir beobachten derzeit vier Entwicklungen, die bei Management-Besetzungen wichtig sind: CFOs werden als zentrale Treiber der Kapitalrendite strategisch entscheidender. COOs und Manager im Bereich der Operation müssen Restrukturierungs-, Kostenmanagement- und Effizienzsteigerungskompetenz mitbringen. Einkaufsfunktionen werden professionalisiert und Procurement zum Hebel für Margenoptimierung.

Auch die Mergers-&-Acquisitions-Teams – bestehend aus Beratern, Finanzexperten und Anwälten, die Unternehmen bei Kauf, Verkauf oder Fusionen begleiten – sowie die Client Manager müssen langfristige Beziehungen zu institutionellen Investoren, Fonds und strategischen Käufern noch besser aufbauen und pflegen. Dabei kommt es darauf an, die Anforderungen der Investoren in Bezug auf Governance, Due Diligence, Risikomanagement und Investmentkriterien noch besser zu verstehen und die Kommunikation sowie das Produkt flexibler an das jeweilige Investorenprofil anzupassen. Der klassische Transaktionsmanager reicht dafür häufig nicht mehr aus. Vielmehr sind Business-Development- und Key-Account-Management-Kompetenzen mit analytischer Tiefe gefragt.

Evidenzbasierte Auswahlverfahren

In Phasen sinkender Margen und hoher Marktdynamik hängt der Erfolg von Projektentwicklern zunehmend von der Qualität ihrer Führung ab. Professionelle Managementdiagnostik und evidenzbasierte Auswahlverfahren werden zu zentralen Werkzeugen, um Führungsfähigkeiten objektiv zu bewerten, Kompetenzen gezielt aufzubauen und die Nachfolge sowie Talententwicklung strategisch zu sichern. Fehlbesetzungen kosten nicht nur Geld, sie verzögern Projekte, gefährden Margen und mindern die Investorenattraktivität. Entwickler sollten strategisches Kompetenzmapping betreiben, um zu analysieren, welche Führungsrollen für die neue Marktphase erforderlich sind. Zudem sollten potenzialbasierte Besetzungen durchgeführt, interne Strukturen wie Controlling, Procurement, Portfolio-Management und Investor Relations auf Industrieniveau gebracht sowie Vertriebs- und Investorenskills ausgebaut werden, um Projekte kapitalmarktfähig zu machen und Investoren gezielt anzusprechen.

Dies alles ist notwendig, weil die Energiewende nicht nur vor technischen, sondern auch vor Management-Herausforderungen steht. Wer seine Führungsstrukturen nicht transformiert, riskiert, dass Projekte zwar entwickelt, aber nicht profitabel realisiert werden. Die entscheidende Frage lautet daher: Wer erkennt frühzeitig, welche Managementkompetenzen die neue Marktrealität erfordert, und baut diese gezielt auf? Denn am Ende entscheidet nicht die Technologie über den Erfolg der Energiewende, sondern die Qualität der Führung.